Alors que l’entreprise doit explorer hors de ses bases, de ses marchés, anticiper les nouvelles opportunités, tendances, ou idées, le rôle du dirigeant est profondément modifié. Et si le « design thinking » était aussi une ressource pour transformer le leadership ?

IBM a publié en 2010 une étude menée auprès de plus de 1500 chefs d’entreprises internationaux sur les principales compétences qui fonderaient le leadership dans les années à venir*.

La créativité y apparaissait comme la dimension la plus importante. Ce résultat sacralise le lien organique entre leadership et créativité, le premier étant un catalyseur du changement là où la seconde est un processus conduisant au changement. Ce qui apparaît toutefois nouveau, c’est l’ampleur et la rapidité avec laquelle les environnements changent : les organisations doivent plus que jamais accroître leurs niveaux d’efficience… et d’adaptabilité.

Aujourd’hui, l’efficience seule ne suffit plus : mettre en œuvre et suivre des routines stables pour produire mieux, plus et moins cher que ses concurrents, réagir rapidement à des événements inattendus en maintenant ses routines sans pour autant les « disrupter » permettait aux organisations d’être performantes dans des environnements relativement stables. Cependant, la vitesse du changement exige plus qu’une maîtrise de ses routines.
Elle nécessite pour les organisations de s’adapter en se transformant, en adoptant ou en inventant, rapidement et continuellement, de nouvelles routines, en identifiant de nouveaux problèmes à résoudre, en initiant de nouvelles actions, en absorbant de nouvelles technologies, de nouvelles méthodes avant les autres.

Pour cela, l’organisation doit souvent explorer hors de ses bases, de ses marchés, anticiper les nouvelles opportunités, tendances, ou idées. Elle doit développer des processus lui permettant de penser de manière innovante, de trouver et de résoudre de nouveaux problèmes, et surtout de mettre en œuvre de nouvelles solutions. Et c’est à ce niveau précis que se situe l’essence même du leadership, dans sa composante créative.

Comment mesure-t-on la performance d’un leader ? A sa capacité à résoudre des problèmes. Des problèmes certes, mais pas n’importe lesquels : des problèmes complexes, peu ou mal définis, nouveaux, ambigus. Des problèmes où il n’existe pas de solution « one best way » unique, où l’expérience passée ne suffit pas, où l’information à disposition est souvent imparfaite.

Pour s’engager dans un tel processus de résolution de problèmes, la seule pensée analytique ne suffit pas : il convient de lui ajouter la pensée pratique, la pensée créative et… la pensée design. Celle-ci entrevoit chaque problème comme une opportunité de créer quelque chose de nouveau, en incluant une remise en question de ses hypothèses sous-jacentes. Elle consiste à appliquer les approches et les modèles mentaux des designers associés à la conception d’objets ou d’environnements pour résoudre des problèmes.

Une approche « out of a box »

Elle renvoie à la différence entre managers et designers lorsqu’ils s’engagent dans la résolution de problèmes : une approche managériale rationnelle, analytique, et intellectuelle caractérisée par une systématisation linéaire s’oppose à une approche design émergente, réflexive, interprétative et pratique. Les modes de raisonnement qu’elle propose privilégient les univers incertains où les problèmes sont ouverts et les résultats non prédéterminés… « out of a box ».

Le rôle du leader s’en trouve profondément modifié : l’accent porte ici sur les compétences créatives et relationnelles du leader, sa capacité à stimuler des équipes projets afin d’établir des niveaux de confiance, de prise de risques et de tolérance à l’échec élevés propices à la production et au test des idées. Il encourage à repousser les limites de l’innovation (voies, perspectives, points de vue, compréhension, questionnement) tout en acceptant l’ambiguïté, l’imprédictibilité, la contradiction, le débat et l’incertitude, généralement honnies de l’entreprise. Le leader doit stimuler le mode collaboratif, essentiel car la complexité des problèmes implique une pratique intensive des soft skills transversales aux environnements professionnels (capacité d’association, d’expérimentation, de connexion, d’observation, d’empathie). Pour cela, il doit être le garant d’un état d’esprit commun : une approche expérimentale et exploratoire des problèmes qui permet d’entrevoir un ensemble de possibilités, de prendre des risques, et de se tromper pour mieux repenser son espace.

* IBM (2010), Capitalizing on Complexity Insights from the Global Chief Executive Officer Study, Report from the IBM Institute for Business Value

Author : Sébastien CHANTELOT, directeur du groupe ESC Pau, pour Les Echos